對于“機(jī)器人搶飯碗”的比方不乏其人，其分分鐘能浸透根底工種半邊天的姿態(tài)，加之傳統(tǒng)工業(yè)對其寵愛有佳，所以各位大佬對機(jī)器人砸錢不手軟，為的是傳統(tǒng)工業(yè)也能搭上新興產(chǎn)業(yè)這艘快船然后捕得先機(jī)。
可是一波機(jī)器人走進(jìn)出產(chǎn)車間就意味著另一波員工面臨下崗或許職位調(diào)動，這也不免致使不少底層員工的擔(dān)憂。在機(jī)器代工潮的大趨勢下是不是就意味著單向的被更換呢?德勤的約翰·哈格爾(John Hagel)給出了不一樣的答案。
他以為：“人工智能技術(shù)的浪潮其實(shí)是一個令人興奮的時機(jī)，能夠讓品牌騰出更多時間用于構(gòu)思工作。假如我們給機(jī)器滿足的權(quán)限，讓其擔(dān)任簡略的平常使命，那么推行人員就能有更多的時間專注于構(gòu)思廣告活動。”
一樣，將原有的根底性勞動交給機(jī)器人，而將構(gòu)思性更具挑戰(zhàn)性的工作交給人類，這么在進(jìn)步工作功率的一同也能夠開立異的成長空間。而且人才對于公司的首要性明白明了，提高員工的概括實(shí)質(zhì)對于公司來講具有久遠(yuǎn)的展開力。
當(dāng)然機(jī)器與人類的分工一定要有明白的區(qū)別，能夠各司其職彼此補(bǔ)足。紐約時報就通過運(yùn)用人工智能省下了很多的工作。這家老牌媒體應(yīng)用了一個寫稿機(jī)器人，天天發(fā)布300篇快訊到其外交媒體上。那么對于其他修改來說將會有更多的精力去放在深度報道或品牌增值這件事上。
此外，在信息搜集以及政策確定方面機(jī)器人都能夠極好地體現(xiàn)自身優(yōu)勢，而在建立聯(lián)絡(luò)、團(tuán)隊締造、品牌締造等方面則是人類的主戰(zhàn)場。因此利用好機(jī)器人與人類的一起優(yōu)勢，對于公司的成長展開來說具有首要的意義。
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